BENCHMARKING: FASES DE DESARROLLO
Como paso previo para diseñar un buen proceso de benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:
● Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
● Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.
● Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
● Seleccionar el proceso de benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.
● Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
● Comunicar durante el proceso, los distintos avances obtenidos.
● Seleccionar adecuadamente los "partners" o compañías objeto de comparación dentro y fuera del sector.
● Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).
● Focalizarse en las mejores prácticas, no sólo en la comparación de datos.
● Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
● Desarrollar un código de conducta que asegure el uso transparente y objetivo de la información.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso, para la implementación de las técnicas de benchmarking, en una organización empresarial.
Describiremos las más conocidas: de R. Camp, empleadas en la multinacional XEROX, y las cinco propuestas de Spendolini.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
► 1ª FASE: PLANIFICACIÓN
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking, donde los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.
● Identificar qué hitos se van a someter a la técnica de benchmarking.
La clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. Nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión, para la unidad de negocios, en la que se va a realizar el benchmarking para, a continuación, dividir aún más las producciones en partidas específicas a las que aplicar el benchmarking.
Es importante estudiar la cadena de valor del negocio, documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que éstos miden, pueden representar las variables más importantes del negocio a las que se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
● Identificar las empresas que puedan ser comparables.
Se debe considerar qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo o genérico) y funcional, ya que ésto determinará en gran medida con qué compañía nos tendremos que comparar. Es importante recordar que sea cual sea el tipo de estudio, se deben buscar empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: bases públicas de datos, asociaciones profesionales y otras fuentes de información y sistemas de vigilancia tecnológicas, del mercado y la competencia.
● Determinar el método de recopilación y toma de datos.
El investigador puede obtener la recopilación de datos de distintas fuentes:
- Información interna: Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, de información de estudios anteriores y a través de expertos.
- Información de dominio público: Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o expertos y estudios o tesis externos.
- Búsqueda de investigaciones originales: La información se obtiene por medio de cuestionarios directos, correo, encuestas telefónicas, etc.
- Visitas directas a otras empresas: Debemos hacer una buena preparación de las mismas, al ser de suma importancia, estableciendo los contactos adecuados en otras empresas, realizando un itinerario de visita y planeando sesiones de intercambio de información entre las empresas.
► 2ª FASE: ANÁLISIS
Después de determinar qué, quién y cómo, se llevará a cabo la recopilación y análisis de datos, incluyendo la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como la de socios cooperadores en el benchmarking.
● Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y la brecha existente entre las mismas. Existen tres resultados, que son:
- Brecha negativa: Cuando las prácticas externas son mejores.
- Operaciones en paridad: Cuando no hay diferencias importantes en la práctica.
- Brecha positiva: Las prácticas internas son superiores, por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
● Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez definidas las brechas de desempeño, es necesario establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro, que será la diferencia entre al desempeño futuro esperado y lo mejor de la industria. Podemos hacer uso de la Gráfica Z, que nos muestra el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida, que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales: se muestra la tendencia de la productividad histórica o reducción del costo; después se muestra el tamaño de la brecha y, por último, se muestra la traza de la productividad futura proyectada:
- Productividad Histórica: Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por tanto, representar gráficamente. Es lo que muestra primero la Gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
- Brecha de Benchmarking: Se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria y se dibuja como una línea vertical al momento del estudio.
- Productividad Futura: Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro, de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
► 3ª FASE: INTEGRACIÓN
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
● Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primero se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como ver el benchmarking como una iniciativa de cambio, al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que éstas operan. También ayuda, en la aceptación, validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
● Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
► 4ª FASE: ACCIÓN
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
● Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales:
La primera tiene que ver con las tareas en planificación de la acción, la cual tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
● Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
● Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
► 5ª FASE: MADUREZ
Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, es decir, cuando se institucionaliza.
PROCESO DE BENCHMARKING DE SPENDOLINI
► 1. DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER BENCHMARKING
● Definir quienes van a ser los clientes para la información del benchmarking.
● Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
● Identificación de factores críticos de éxito.
● Diagnóstico del proceso de benchmarking.
► 2. FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING
● Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
● Tipos de equipo de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos interfuncionales, interdepartamentales e interorganizacionales.
- Equipos Ad Hoc.
● Quiénes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
- Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
● Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
● Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
● Capacitación.
● Calendarización.
► 3. IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING
● Establecimiento de red de información propia.
● Identificar recursos de información.
● Buscar las mejores prácticas.
● Redes de benchmarking.
● Otras fuentes de información.
► 4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DEL BENCHMARKING
● Conocerse.
● Recopilar la información.
● Organizar la información.
● Análisis de la información.
► 5. ACTUAR
● Producir un informe de benchmarking.
● Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
● Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
● Visión del proyecto en su totalidad.
Fuente consultada:
Una Revisión Teórica de la Herramienta de Benchmarking: Revista de Dirección y Administración de Empresas (Univ. P. Vasco)
● Seleccionar el proceso de benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.
● Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
● Comunicar durante el proceso, los distintos avances obtenidos.
● Seleccionar adecuadamente los "partners" o compañías objeto de comparación dentro y fuera del sector.
● Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).
● Focalizarse en las mejores prácticas, no sólo en la comparación de datos.
● Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
● Desarrollar un código de conducta que asegure el uso transparente y objetivo de la información.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso, para la implementación de las técnicas de benchmarking, en una organización empresarial.
Describiremos las más conocidas: de R. Camp, empleadas en la multinacional XEROX, y las cinco propuestas de Spendolini.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
► 1ª FASE: PLANIFICACIÓN
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking, donde los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.
● Identificar qué hitos se van a someter a la técnica de benchmarking.
Es importante estudiar la cadena de valor del negocio, documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que éstos miden, pueden representar las variables más importantes del negocio a las que se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
● Identificar las empresas que puedan ser comparables.
Se debe considerar qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo o genérico) y funcional, ya que ésto determinará en gran medida con qué compañía nos tendremos que comparar. Es importante recordar que sea cual sea el tipo de estudio, se deben buscar empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: bases públicas de datos, asociaciones profesionales y otras fuentes de información y sistemas de vigilancia tecnológicas, del mercado y la competencia.
● Determinar el método de recopilación y toma de datos.
El investigador puede obtener la recopilación de datos de distintas fuentes:
- Información interna: Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, de información de estudios anteriores y a través de expertos.
- Información de dominio público: Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o expertos y estudios o tesis externos.
- Búsqueda de investigaciones originales: La información se obtiene por medio de cuestionarios directos, correo, encuestas telefónicas, etc.
- Visitas directas a otras empresas: Debemos hacer una buena preparación de las mismas, al ser de suma importancia, estableciendo los contactos adecuados en otras empresas, realizando un itinerario de visita y planeando sesiones de intercambio de información entre las empresas.
► 2ª FASE: ANÁLISIS
Después de determinar qué, quién y cómo, se llevará a cabo la recopilación y análisis de datos, incluyendo la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como la de socios cooperadores en el benchmarking.
- Brecha negativa: Cuando las prácticas externas son mejores.
- Operaciones en paridad: Cuando no hay diferencias importantes en la práctica.
- Brecha positiva: Las prácticas internas son superiores, por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
● Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez definidas las brechas de desempeño, es necesario establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro, que será la diferencia entre al desempeño futuro esperado y lo mejor de la industria. Podemos hacer uso de la Gráfica Z, que nos muestra el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida, que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales: se muestra la tendencia de la productividad histórica o reducción del costo; después se muestra el tamaño de la brecha y, por último, se muestra la traza de la productividad futura proyectada:
- Productividad Histórica: Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática sino que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad en el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y, por tanto, representar gráficamente. Es lo que muestra primero la Gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
- Brecha de Benchmarking: Se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria y se dibuja como una línea vertical al momento del estudio.
- Productividad Futura: Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro, de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
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| Gráfica Z de Benchmarking |
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
● Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primero se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como ver el benchmarking como una iniciativa de cambio, al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que éstas operan. También ayuda, en la aceptación, validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
● Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas, de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
► 4ª FASE: ACCIÓN
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
● Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales:
La primera tiene que ver con las tareas en planificación de la acción, la cual tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
● Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
● Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
► 5ª FASE: MADUREZ
Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.También se logra cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, es decir, cuando se institucionaliza.
PROCESO DE BENCHMARKING DE SPENDOLINI
► 1. DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER BENCHMARKING
● Definir quienes van a ser los clientes para la información del benchmarking.
● Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
● Identificación de factores críticos de éxito.
● Diagnóstico del proceso de benchmarking.
► 2. FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING
● Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
● Tipos de equipo de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos interfuncionales, interdepartamentales e interorganizacionales.
- Equipos Ad Hoc.
● Quiénes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
- Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
● Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
● Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
● Capacitación.
● Calendarización.
► 3. IDENTIFICACIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING
● Establecimiento de red de información propia.
● Identificar recursos de información.
● Buscar las mejores prácticas.
● Redes de benchmarking.
● Otras fuentes de información.
► 4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DEL BENCHMARKING
● Conocerse.
● Recopilar la información.
● Organizar la información.
● Análisis de la información.
► 5. ACTUAR
● Producir un informe de benchmarking.
● Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
● Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
● Visión del proyecto en su totalidad.
Fuente consultada:
Una Revisión Teórica de la Herramienta de Benchmarking: Revista de Dirección y Administración de Empresas (Univ. P. Vasco)
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